«Wir sollten uns auf gemeinsame Handlungen einigen.» Vom schwierigen Umgang mit Haltungen und Handlungen in Schulen

Am 28. März 2022 habe ich an gleicher Stelle einen Blogbeitrag veröffentlicht mit dem Titel «Bestimmt die Haltung das Handeln?». Hintergrund dazu war der im Schulumfeld häufig gehörte Appell «Wir sollten uns auf gemeinsame Haltungen einigen.» Ich bin dabei der Frage nachgegangen, inwiefern die hinter der Aus­sage stehende Grundannahme zutreffend ist, dass die Haltung die Handlung bestimmt. Wie so oft gibt es Gründe, die dafür und solche, die dagegen sprechen. Und wie so oft resultieren daraus mehr Fragen als Antworten, die ich abschliessend aufgelistet und um «sachdienliche Hinweise» gebeten habe.

Diese sind – meine Erwartungen weit übertreffend – zahlreich eingegangen. Von kurzen und längeren Mails, Telefonaten, Bezugnahmen bei direkten Begegnungen bis hin zu Abhandlungen zur Beantwortung der formulierten Fragen war alles dabei. Zudem durfte ich im Rahmen eines «Concentria-Feierabendge­spräches» wertvolle Erfahrungen und Sichtweisen kennenlernen. Die Rückmeldungen haben mich sehr gefreut, und ich bedanke mich herzlich bei allen Beteiligten! Besonderen Dank geht an Marc Wethmar (AQAL-Modell) und Thomas Birri (Einstellungen) für ihre theoretischen Bezüge, auf die ich im folgenden Text gerne verweise.

Inhaltlich wurde die Annahme «Die Haltung bestimmt die Handlung.» eingehend diskutiert und erweitert. Das Fazit daraus könnte lauten:

«Die Haltung be­günstigt die erwünschte Handlung.»
«Die Haltung hilft, die Handlung einzuordnen und zu bewerten.»
«Die Erfahrung bestimmt die Haltung und die Handlung.»
«Haltung und Handlung stehen in einem ständigen Spannungsfeld.»

Durch die zahlreichen Anregungen und Auseinandersetzungen haben sich meine Positionen akzentuiert und ich meine, für mich einige Fragen (vorläufig) beantworten zu können. Diese Positionen möchte ich nachfolgend in Form von fünf Thesen vorstellen, erläutern und begründen. Sie beziehen sich wie­derum auf das System Schule und müssten bezüglich Übertragbarkeit in andere Kontexte überprüft wer­den.

Vielleicht sind die Thesen etwas zugespitzt und verkürzt, vielleicht etwas provokativ oder zum Wider­spruch herausfordernd, hoffentlich aber zur Auseinandersetzung anregend!

Haltungen sind privat und gehören den Menschen. Sie allein «bestimmen», ob sich ihre Haltungen verändern. Institutionen haben kein Recht, von Mitarbeitenden Haltungsänderungen zu verlangen. Im Gegensatz dazu haben sie das Recht, Handlungsänderungen einzufordern.

«Haltungen sind durch Werte und Moralvorstellungen gewachsene innere Grundeinstellungen, die das Denken und Handeln prägen», lautet eine gängige Definition. Haltungen entstehen durch Erzie­hungseinflüsse, bedeutsame biographische Ereignisse und prägende Erfahrungen. Sie sind somit et­was Persönliches. Im Laufe eines Lebens können sie sich dennoch wandeln und verändern, allerdings nur durch er­weitertes Wissen und neue Erfahrungen und nicht auf Anordnung. Das Verlangen von «Haltungsände­rungen» durch Institutionen bzw. deren Vorgesetzte hat somit etwas leicht Grenzver­letzendes. Anders ver­hält es sich mit Handlungen, oder wie es eine Lehrperson in der Diskussion auf den Punkt gebracht hat: «Die Schulleitung kann von mir verlangen, dass ich den Lehrplan 21 umsetze, aber nicht, dass ich ihn auch noch gut finde.»

Der Anspruch, sich in Institutionen auf gemeinsame Haltungen zu einigen, ist im doppelten Sinne unerfüllbar. Realistischer wäre die Aufforderung, bestehende Haltungen zu benennen, zu diskutie­ren und sich gemeinsamer, ähnlicher und unterschiedlicher Haltungen bewusst zu werden.

Wenn Haltungen als «gewachsene innere Grundeinstellungen» verstanden werden, wird das Illusori­sche augenfällig, in einem Team von beispielsweise 30 Personen gemeinsame Haltungen entwickeln zu wollen. Alle mir bekannten Versuche, die vorgaben, Haltungen «gemeinsam» festgelegt zu haben, sind bei genauerer Betrachtung das Ergebnis von mehr oder weniger deutlichen Mehrheitsentschei­den. Was bedeutet das für die Haltungen der Minderheit? Zudem ist der Terminus «sich einigen» im Kontext von Haltungen schlicht unpassend. Ein Unterstu­fenteam kann sich bspw. darauf einigen, das «Churer-Modell» umzusetzen, oder ein Oberstufenteam darauf, nicht mehr als eine Prüfung täglich durchzuführen. Aber kein Team kann sich auf Haltungen «einigen», die nur durch Erfahrungen verändert werden können und nicht durch Setzungen. Regelmässige Wertediskussionen ohne Einigungsanspruch sind dennoch wichtig für die Identität einer Institution. Sie dienen der Auseinandersetzung mit eigenen und anderen Sichtweisen und Erfahrun­gen und können im positiven Fall zu einer Flexibilisierung eigener Haltungen beitragen.

In werteorientierten Organisationen ist es die Aufgabe der Profession und nicht der Institution, grundlegende Haltungen für eine zielführende Aufgabenerfüllung festzulegen. Diese definierten Haltungen zu operationa­lisieren, die Umsetzung auf der Handlungsebene zu fördern und bei Bedarf auch einzufordern bleibt hingegen der einzelnen Institution und deren Führung vorbehalten.

Schulen unterscheiden sich unter anderem durch Stufe, Grösse, Klientel, Finanzen und Kultur, also durch ihre Kontexte. Allen gemeinsam ist der Grundauftrag der Bildung und Erziehung. Wesentliche Gelingensaspekte zu dessen Erfüllung sind durch allgemeingültige Werte und Haltun­gen bereits defi­niert und hinlänglich bekannt. Wie anders wäre zu erklären, dass sich Schulleitbilder oft auffällig ähn­lich sind. Warum übernimmt die konkrete Ausformulierung – analog zu den Standesregeln des LCH – nicht ein Gremium beispielsweise aus Erziehungswissenschafterinnen, Didaktikern, Psychologin­nen, Organisations- und Kommunikationsexperten zusammen mit Vertretungen von Arbeitgeberver­bän­den und Gewerkschaften? Ein solcher Referenzrahmen wäre ein idealer Orien­tierungspunkt für die lokale, auf die konkreten Kontextvariablen angepasste Umsetzung auf der Hand­lungsebene.

 

Zielführender als Versuche von «Haltungseinigungen» sind Auseinandersetzungen mit der Frage, durch welche Handlungen, Verhaltensweisen oder Massnahmen die erwünschten Haltungen in die Praxis umgesetzt werden können.

Haltungen ändern sich durch bedeutsame Erfahrungen. Erfahrungen entstehen durch neues Wissen und Können und durch konkretes Handeln. Entscheidend dabei ist, die Orientierung gebenden und erwünschten Haltungen so zu operationalisieren, dass sie konkret anwendbar, erfahrbar und über­prüfbar werden. «Woran erkennen wir, dass …» heisst dabei die Leitfrage. Dort, wo konkrete Vorge­hensweisen positive Wirkung erzielen, empfehlen sich betriebseigene «Standards» zur verbindlichen Umsetzung. Sie erhöhen nicht nur Nachhaltigkeit und sichern Qualität, sondern schärfen auch das Profil der Institution. Zudem haben Standards den nicht zu unterschätzenden Vorteil, dass deutlich wird, was zu tun ist und was genau erwartet wird. Dabei tritt das Gefühl, «erfüllen zu können» an die Stelle von, den Haltungen immanenten Höchstansprüchen bei gleichzeitig faktischer Unerreichbarkeit. Selbstredend sollten sich Institutionen auf wenige relevante Standards beschränken, um die ebenso wichtige Gestaltungsfreiheit nicht unnötig einzuschränken.

 

Haltungen in Institutionen werden nur dann wirksam, wenn sie in operationalisierter Form integra­ler Bestandteil in allen Zusammenarbeitsformen sind. Es ist die Aufgabe der Führung, die entspre­chenden Auseinandersetzungen zu ermöglichen und sicherzustellen.

Aus der Forschung ist bekannt, dass sich «Einstellungen» und letztlich wohl auch Haltungen auf Grund affektiver, kognitiver und verhal­tensabhängiger Komponenten bilden und festigen (Werth & Meyer 2007). Ebenso können sie sich vor dem Hintergrund neuer emotionaler Erfahrungen, von neuem Wis­sen und anderem Verhalten verän­dern. Hier gilt es für die Führung anzusetzen, Wissen und Erfahrun­gen zu ermöglichen, indem Haltungen als Referenzrahmen in die Diskussionen um aktuelle Themen und Fragestellungen auf der Handlungsebene einbezogen werden. Dies kann bei konkreten Sachfra­gen und Problemstellungen sein, bei der Umsetzung von Entwick­lungsschwerpunkten und im Rahmen der Personalführung und Personalentwicklung erfolgen. Hilf­reich dazu könnte eine Adaption des AQAL-Modells von Ken Wilbers sein, das «Innen und Aus­sen» mit «Individuum und Gemeinschaft» zu einem Quadrantensystem verortet. Haltung und Einstel­lung, Verhalten und Fähigkeiten, Kultur und Werte sowie Strukturen und Prozesse werden dabei gleichermassen zu einem ganzheitlichen Blick verwoben.