Führung braucht Raum

Wenn ich meine Kundinnen und Kunden im Führungscoaching frage, was sie sich in der Führungsrolle am meisten wünschen, dann höre ich sehr oft die Antwort «mehr Raum!». Und zwar meinen sie nicht in erster Linie mehr Raum für Erholung, Freizeit, etc. Die meisten Führungskräfte sind für ihre Führungsaufgabe hoch motiviert und richten ihre Bedürfnisse stark auf das Wohl der Organisation aus. So ist auch das Bedürfnis nach mehr Raum zu verstehen: Ich wünsche mir mehr Raum….

…. zur Vertiefung.

…. um an einem Thema dran bleiben zu können.

…. um Optionen und ihre Auswirkungen zu prüfen.

…. zum Nachdenken.

Ein permanentes Gefühl von Enge
Mangel an Raum empfinden wir als Enge, die sich sowohl in den Körperwahrnehmungen (Druck auf der Brust, Muskeln ziehen sich zusammen, Atem wird flacher) als auch in der Art des Denkens (Scheuklappenprinzip, Tunnelblick, schwarz-weiss Denken) manifestiert. Wir können uns das Gefühl von Enge wahrscheinlich alle gut vorstellen, weil wir es aus unserem (Führungs-) Alltag bestens kennen. Aber wem von uns ist die Vorstellung angenehm, dass seine oder ihre Vorgesetzten wichtige Entscheide in diesem permanenten Gefühl von Enge fällen? Unser Vertrauen in die Qualität von Führungsentscheiden ist vermutlich grösser, wenn wir uns vorstellen, dass die verantwortlichen Führungskräfte über genügend Raum zum Abwägen, zum Vertiefen und zur Reflexion verfügen.

In den letzten Monaten hat das Beklagen von Enge im Führungscoaching deutlich zugenommen. Kundinnen und Kunden beschreiben ihre aktuelle Führungsrolle häufig mit Metaphern wie Polizistin, Feuerwehrkommandant oder Vollzugsbeamtin. Beides entspricht selten der ursprünglichen Motivation für die Übernahme einer Führungsaufgabe und ist wohl dem anhaltenden Krisenmodus geschuldet.

Aber das Bedürfnis nach mehr Raum zeigt sich nicht erst seit Ausbruch der Pandemie. Der empfundene Mangel ist wohl eher das Produkt der hohen und widersprüchlichen Anforderungen, mit denen Führungskräfte in ihrer Rolle konfrontiert sind. Hinzu kommt in vielen Organisationen eine Grundmelodie von dauernder Geschäftigkeit, die es schier unmöglich erscheinen lässt, klare Prioritäten zu setzen.

Eine Vorstellung von Raum entwickeln
Im Führungscoaching kann das Thema „Raum“ experimentell bearbeitet werden. Ziel der Intervention ist es, das Bewusstsein dafür zu schärfen, wie sich die Vorstellung von Raum auf die Qualität des Führungshandelns auswirkt.

Damit der Zusammenhang erfahrbar wird, bitte ich Kundinnen und Kunden, die Grösse ihres wahrgenommen Raumes mit einem Seil zu symbolisieren und sich in „ihren Raum“ zu stellen. Ich bitte Sie dann, ihre Empfindungen zu schildern und lasse sie überprüfen, ob sie mit den Wahrnehmungen im Führungsalltag korrespondieren. Im nächsten Schritt konfrontiere ich sie symbolisch mit Aufgaben und Anforderungen von aussen und lasse sie weiterhin beobachten, was sich verändert. In der Regel nimmt das Gefühl von Enge noch zu. Viele berichten, dass sie „abschalten“ und nur noch funktionieren (vgl. Bild 1)

Im Experimentierraum des Coachings bitte ich die Kundinnen und Kunden, den Raum (symbolisiert durch das Seil) so zu vergrössern, dass sie darin voll handlungsfähig sind. Manche vergrössern ihren Raum nur unmerklich und berichten, dass ihnen ein grösserer Raum unverschämt erscheinen würde. Andere vergrössern den Raum deutlich und fühlen sich darin vorerst verloren. Wenn ich sage, dass Führung Raum braucht, nimmt der Mut zu, den symbolisierten Raum zu vergrössern und ihn dann mit Präsenz (im Sinne von Awareness) zu füllen. Ich bin jedes Mal fasziniert, wie sich im Verlauf dieser Übung die gesamte Ausstrahlung verändert. Wenn die energetische Ausdehnung gelungen ist, konfrontiere ich sie wieder mit denselben symbolischen Aufgaben und Ansprüchen. In der Regel gelingt es den Kundinnen und Kunden in diesem Schritt, ihren Raum zu halten, die Aufgaben und Ansprüche zu prüfen und sie zu priorisieren. Es scheint plötzlich sehr klar, wo sie ansetzen müssen, um Wirkung zu erzielen, was warten kann und was zurückgewiesen werden darf (vgl. Bild 2).

Die Erfahrung im Experiment kann im Führungsalltag körperlich erinnert und abgerufen werden. Das ist äusserst hilfreich, um in anspruchsvollen Situationen den inneren Raum halten oder wieder einnehmen zu können. Gunter Schmidt spricht dabei von der optimalen Steuerposition, die es uns unter Druck ermöglicht, voll anwesend und handlungsfähig zu bleiben (Angaben zu weiteren Quellen sind am Schluss des Beitrages zu finden).

Räume im Führungsalltag schaffen
Ein geschärftes Bewusstsein ermutigt Führungspersonen dazu, sich im Alltag konkrete Räume zu schaffen, in denen Reflexion, Vertiefung, dranbleiben und Ausrichtung ihren Platz erhalten. Nachfolgend ein paar Beispiele, wie Kundinnen und Kunden diese Räume gestalten:

• Im Gruppencoaching für Führungskräfte sagen die Teilnehmenden in der Einstiegsrunde häufig, dass sie heute eigentlich gar keine Zeit hätten für das gemeinsame Coaching. In der Schlussrunde betonen sie dann, dass sie überaus froh sind, sich diesen Raum genommen zu haben, weil die Reflexion ihre Sicht auf anstehende Probleme erweitert hat und daraus neue Lösungsoptionen entstehen konnten.
• Das Führungsteam einer grösseren Schule ist in der Planungsphase für ein anspruchsvolles Entwicklungsprojekt. Um sich vertieft mit den Planungsideen auseinandersetzen zu können, ziehen sie sich periodisch in eine Retraite zurück und arbeiten fokussiert an diesem Thema. Das Rauschen des Alltagsgeschäftes muss vorübergehend draussen warten.
• Eine Institutionsleiterin trägt in ihrem Kalender ab und zu einen „Konzepttag“ ein, so wie sie andere Termine einträgt, an denen sie nur im Notfall zu erreichen ist. An diesen „Konzepttagen“ zieht sie sich im Homeoffice zurück und arbeitet an Konzepten oder Fragestellungen, die eine ungeteilte Aufmerksamkeit und ein Dranbleiben verlangen.
• Ein Schulpräsident hat herausgefunden, dass er sich in hektischen Zeiten wieder auf das besinnen kann, worum es eigentlich geht, wenn er sich einen spontanen Besuch im Kindergarten gönnt. Im lebendigen Gewusel des Kindergartenbetriebes kann er die zahllosen Managementaufgaben wieder relativieren und in einen Sinnzusammenhang stellen. Er weiss dann wieder klarer, was er tut und weshalb er es tut. (Und die Kindergartenlehrperson weiss auch, dass es sich nicht um einen qualifizierenden, sondern um einen fokussierenden Besuch handelt….)

Am Anfang mögen sich diese Räume fast unverschämt anfühlen, gemessen an der Länge der Pendenzenliste, die es zu bearbeiten gilt. Aber mit etwas Übung sind sich Führungspersonen klar darüber, dass auch sie ab und zu ihre Axt schleifen müssen, wenn sie in ihrer Aufgabe effektiv bleiben wollen (vgl. dazu die Geschichte vom Holzfäller).

Geschichte vom Holzfäller

Wenn das Thema nicht nur individuell, sondern auch im Führungsteam besprochen und reflektiert wird, kann sich mit der Zeit eine Kultur entwickeln, in der alle dafür besorgt sind, dass Führung ihren Raum erhält.

Quellenangaben
Arno Dorizzi; KI KO BE; Eigenverlag 2005
Johannes Narbeshuber (Hrsg.); IN BEZIEHUNG . WIRKSAM . WERDEN.; Concadora Verlag 2020
Janice Marturana; Mindful Leadership; arbor Verlag 2015
Gunther Schmidt; Liebesbeziehungen zwischen Problem und Lösung; Carl-Auer Verlag 2019